在 AI 3D 大模型赛道，VAST 的崛起堪称一个奇迹。这家由 1997 年出生的宋亚宸创立的公司，在连续三轮融资后成为该领域估值最高、收入最高的企业，年度 ARR 达 700 万美元，产品迭代速度保持 1-2 周一次的高频节奏。更令人惊叹的是，支撑这一业绩的全职员工仅 50 人左右。在二次元手办与古玩杂项共存、工程师吃炸串与 “玄学” 爱好者推演命盘并行的独特办公氛围中，这位 95 后创始人走出了一条截然不同的管理之路 —— 没有 OKR/KPI 束缚，却能让天才员工高效协作；不依赖耀眼技术背景，却能带领团队持续突破。VAST 的管理实践，为 AI 创业公司提供了一套 “反传统” 却高效的管理样本。
从 “江湖气” 到 “理性机器”：管理者的认知进化
宋亚宸的管理哲学，始于一场深刻的自我蜕变。创业前 “江湖气挺重” 的他，曾信奉 “兄弟义气” 式的决策逻辑，而如今却坦言 “要像理智的机器” 思考问题。这种转变并非凭空而来，而是在两年创业 “学费” 中沉淀的认知升级 —— 从凭个人喜好做决策，到以公司价值为核心判断标准；从依赖直觉识人，到愿意通过实战检验人才潜力。
这场进化的关键节点，藏在创业第一年的逆境中。当公司账上资金告急，全公司只有宋亚宸知道危机深浅时，他选择 “不动声色”：正常发年终奖和工资，自己拼命见投资人找钱，绝不将压力转嫁团队。这种 “泰山崩于前而色不变” 的定力，让他意识到管理的核心不是情绪传导，而是理性兜底。正如他所说：“创业是发现自我的过程，以前外界说我脆弱、不适合创业，但逆境让我看到自己‘贼有定力’的一面。”
这种理性还体现在对 “天才” 认知的重构上。早期宋亚宸 70% 的时间都在招人，偏爱直觉上喜欢的天才型员工，办公室里一度聚集了不少 “奇人异士”。但实战让他逐渐明白：“点子遍地都是，缺的是能踏踏实实做事的人。” 他发现，那些看似 “木讷”“没灵气” 的员工，往往能在长期攻坚中爆发出惊人韧性，而部分天才员工却容易在频繁追风口的 “噪音” 中迷失方向。这种认知转变，让他的招人策略从 “凭直觉选天才” 转向 “用实战验潜力”。
打破传统：反常规管理机制激活效率
在 VAST 50 人左右的团队里，没有 OKR 或 KPI 的束缚，没有仪式感十足的高管例会，却能保持 1-2 周一次的产品迭代速度，支撑起 700 万美元的年度 ARR。这种 “无章法” 背后，是一套精准击中 AI 团队痛点的管理机制。
季度调薪制度是最具特色的创新。当多数公司遵循半年或一年调薪周期时，宋亚宸坚持 “表现好就尽快调整”，推行季度调薪、调期权制度。在他看来，传统周期 “太不实事求是”，及时反馈才能让员工感受到价值被看见。这种机制尤其适合 AI 创业团队 —— 技术迭代快、成果显性化强，季度反馈能精准匹配团队的创造节奏，避免人才因价值认可滞后而流失。正如团队成员反馈：“你的努力能快速转化为回报，这种确定性让人更愿意投入。”
放弃量化目标，依赖 “不言而喻的反馈”。VAST 没有给员工设定具体的数字指标，宋亚宸认为 “很多事情难以量化”，比如用户体验的提升、技术突破的价值，无法用简单的数字衡量。相反，团队通过对用户需求的深度理解、对产品迭代的直观感知来判断进展 ——“无需看用户数是否到 10 亿，我们能明确知道产品是否在按愿景前进”。这种管理方式，契合了 AI 大模型研发的特性：创造性工作往往依赖模糊感知与长期投入，过度量化反而会扼杀创新。
去中心化协作取代层级管理。宋亚宸直接管理 8 位业务线负责人，但每周累计沟通时间最多仅两小时。他鼓励负责人之间 “唇枪舌剑” 式的自然协作，在沙发椅、会议室里随时碰撞问题，而非通过层层汇报推进工作。这种模式让 3D 工作台 Tripo Studio 在发现 PGC 用户需求后快速落地，仅用半年就实现 60 万美元 / 月的收入，印证了 “专业的事交给专业的人” 的管理逻辑。
文化基建：在 “二次元” 与 “古玩” 间构建创新生态
走进 VAST 的办公室，二次元手办与古玩杂项共处一室，工程师吃着炸串讨论 “间谍过家家”，隔壁 “玄学” 爱好者推演命盘 —— 这种看似矛盾的场景，正是宋亚宸刻意打造的 “松弛感创新生态”。
“刻意创新” 文化是核心引擎。宋亚宸提出，要在 “看似不需要创新的地方用新方式重做一遍”，追求让人 “恍然大悟” 的突破。为了培育这种文化，他刻意保持团队的 “多元张力”：既容纳二次元爱好者的自由表达，也尊重 “玄学” 爱好者的独特习惯，让不同特质的人才都能找到舒适的创作状态。他坚信 “美国很多技术创新源自工程师微醺时的灵感”，而松弛感正是灵感的催化剂。这种文化让 VAST 在 3D 大模型领域持续领跑，从 C 端转向 PGC 场景的战略调整精准击中市场痛点，验证了创新生态的有效性。
用 “情绪价值” 凝聚团队韧性。宋亚宸喜欢用《海贼王》的 “匪气” 形容团队 —— 鼓励员工对责任内的事 “很硬气”，做产品的要敢于当 “暴君”，明确提出自己的需求。他会直接告诉产品负责人：“公司要以产品为核心，你该强势就强势。” 这种对专业权威的尊重，让团队成员在攻坚时更有底气。同时，他注重 “去自我化” 沟通，承认自己 “直觉上不喜欢的人也能做得很好”，通过实战给每个人证明价值的机会，这种包容让团队凝聚力远超传统层级制团队。
平衡之道：在天才与踏实间找支点
管理天才员工的核心难题，在于平衡 “出奇” 与 “守正”。宋亚宸的解法是：不拒绝天才的灵气，更重视踏实的韧性，让两种特质在团队中形成互补。
实战检验替代面试偏见。宋亚宸有个典型案例：一位初见面时被他认为 “不太聪明” 的员工，入职后却展现出惊人的聪明与韧性，能啃下最难的技术硬骨头。这让他深刻意识到 “面试几小时难以洞察真实才华”，于是建立 “实战检验” 机制 —— 不凭直觉否定任何人，让人才在项目中证明自己。这种机制为团队过滤掉 “纸上谈兵” 的伪天才，留下真正有执行力的创造者。
从 “追天才” 到 “育生态” 的转变。早期宋亚宸 70% 时间花在招天才上，如今却更倾向于招 “能踏踏实实做事的人”。他发现，AI 创业的长跑中，持续的韧性比单点的灵气更重要。Tripo Studio 从构想落地到实现 60 万美元 / 月收入的过程，靠的不是某个天才的突发奇想，而是团队在用户沟通中发现需求、在技术攻坚中打磨产品的持续投入。这种转变让 VAST 摆脱了 “天才依赖症”，构建起更可持续的人才梯队。
结语：95 后管理哲学的启示
VAST 700 万美元 ARR 的背后，是 95 后管理者对传统管理模式的重构：用季度反馈替代年度考核，用生态包容替代统一标准，用实战检验替代直觉判断。宋亚宸的实践证明，在 AI 等创新领域，管理的核心不是控制而是激活 —— 让天才不被束缚，让踏实不被忽视，让每个成员的价值都能被及时看见。
这种管理哲学尤其适配新一代创业者：没有权威包袱，更懂年轻人才的需求；拒绝教条主义，擅长从实践中找答案；不回避人性复杂，却能在理性与包容间找到平衡。对更多 AI 创业公司而言，VAST 的经验或许可借鉴：管理不是设计完美制度，而是构建让创造力自然生长的土壤。当 50 人的团队能爆发出堪比大公司的战斗力时，我们看到的不仅是 700 万美元的收入数字，更是一种属于 95 后的管理新可能。